ERP项目实施顾问类型剖析及甲方筛选顾问实战技巧

ERP项目实施期间的顾问种类决定着项目的成败与否，忽悠型顾问善于描绘美好前景却遗留下隐患，实诚型顾问虽说不招人喜欢但能够坚守底线，灵活型顾问则知晓给客户找寻最理想的解决方案，本文会深入地剖析这三类顾问的行为方式以及潜在风险，并且给出甲方挑选顾问的实战性技巧，助力你在ERP项目里避开雷区。

于ERP行业当中，最为关键的并非是“系统无法制作出来”，而是“存在有人了却签单一事从而将不确定的状况表述为确定的情况”。你觉得他好似在给你描绘虚幻之事，实际上他却是在给你设置陷阱；更为厉害的是，此陷阱并非他独自陷入，而是客户、交付方、甲方业务一同陷入。

ERP领域存在着三类顾问，一类是忽悠型，也就是爱吹嘘的那种；一类是实诚型，即做事稳扎稳打的；还有一类是灵活型，是那种能够变通的。把人员分成这三类，我们并非是要进行道德方面的评判，只是他们在处理复杂度、边界以及利益时所采用的方式是不一样的。

01 忽悠型：为了签单，嘴比系统还快

善于忽悠的顾问，其所擅长的技能并非ERP，而是能使你的情绪在会议室里变得激动起来，进而上头。

你问：

“这个能不能做？”——他答：“能。”

“多久能上线？”——他答：“快。”

“有没有类似案例？”——他答：“我们做过很多。”

听起来很爽，对吧？问题是：他给你的不是方案，是安慰剂。

他干的事，本质上是三步：

第一步：把“可能”说成“确定”。

企业资源规划里最为昂贵的事物称作不确定性，举例来说，像数据的质量方面，流程方面的改造，组织之间的配合，权限的边界之处，接口的依赖状况，历史遗留下来的相关问题等，这当中的每一项都能够将项目陷入困境，导致失败。那些进行忽悠的类型不会谈及这些内容，他们仅仅会谈及最后的成果。

第二步：把“需要二开/集成/治理”说成“产品自带”。

他讲“标准就支持”，你一听便觉得勾个参数就成。等交付那边的同学瞧一瞧，发现要改字段，还得加校验，且要动权限，还得写接口，同时要整报表，另外得补主数据，这一连串事做完，实施的成本大幅猛涨，项目经理估摸要发火了。总而言之就是：能做，然而却不是他所说的做法，更不是他讲的那个成本标点符号。

第三步：把交付风险转移给别人。

合同签订完毕之后，他拍拍屁股前往下一个订单；交付经理开始出现掉头发的情况；客户业务方面开始指责“供应商不行”；最终哪个人来承担责任呢？通常是项目经理以及一线交付人员，还连累着公司的声誉。

忽悠型顾问最常见的“坑句”

忽悠型对客户的伤害，往往不止钱

钱还能算，最要命的是组织信心被打穿：

进行了一回失败的ERP，往后你再去开展数据治理，再去实施流程优化，再去开展系统升级，都会有人讲出这么一句：“别再白费力气去折腾了，上一回不也是如此这般的状况嘛。”。

这句话一出，你的管理成本就开始飙。

为什么忽悠型还能活？

甲方不懂专业人才，像财务信息化经理，或者产品经理，甚至专家，短期内它真的“有效”，会议氛围良好，推进颇快，领导听着舒畅，合同签订迅速。

不过呢，ERP所处的这个领域属于那种变化缓慢的情形，真实的状况终究会于蓝图绘制阶段以及UAT阶段的时候赶上来。在到达那个时候呀，之前所吹出的泡沫必然得有相关人员去处理善后事宜，而对于忽悠顾问而言，能不能把款收回来那就不太确定了。

02 实诚型：能做就做，做不了就告诉你“做不了”

真诚实在类型的顾问，不一定会招人喜欢，然而一般来说是可靠有谱的。他开展工作所采用的风格是，先将界限划分出来，之后再去谈论如何达成。

他会把需求拆成四层，而不是一句“能”

这是标准功能能直接实现？

还是配置能实现？

要二开的话，改哪里、影响什么、测试点有哪些？

需要业务/数据/制度配合到什么程度？

所以你跟实诚型开会，可能没那么爽，因为他会一直问你问题：

你听着烦，但这就是项目能不能落地的关键。

实诚型的“拒绝”其实是保护

实诚型很少直接怼“做不了”，他会用一套比较成熟的表达：

首先，明确你所期望达成的究竟是何种结果，那结果是效率方面的吗，亦或是合规范畴内的，还是可追溯这一类型的，又或许乃领导看板那样的？

再来把卡点讲得更清晰些：你的当前流程存在怎样的约束，数据有着何种限制，资源面临哪些束缚，若不将这些予以解决，即便做出来结果也必将出问题。

最后给替代路径：

方案A：低成本、快落地，但效果有限；

方案B：资源加到位、周期长，但能做到你要的；

方案C：调整口径，先把最关键的闭环做起来。

他不是“只会说不”，他是把“不”翻译成“要这样才行”。

实诚型的缺点：签单慢，不会哄人

老实讲，很多客户不喜欢实诚型，因为实诚型会把复杂度摊开。

你本来就焦虑，他还告诉你：这事不简单。

所以，那种实诚型的，常常在售卖之前就遭遇吃亏的状况，然而在进行交付的时候却实现翻盘，具体表现为项目稳定，返工的情况很少，并且客户后续劲满意。

实诚型适合那种：真想把ERP当基础设施，愿意做治理的客户。

03 灵活型：能做到就干，不能就建议你去市场找更合适的

那种具有灵活性的顾问，属于我颇为欣赏的其中一类。其背后所蕴含的底层逻辑在于，客户所购买的乃是最终的结果，而非我的产品。

所以他敢说一句行业里不常见的话：

“这块我们做不漂亮，你去看看别家的。”

然需留意，此句话并非是在摆烂，而是一种负责的表现。缘由在于他清楚，倘若你强行去采用一个并不匹配的系统，那么后续将会是集体迎来受罪的局面。

灵活型通常怎么干活？

他会把你的目标拆成“能力拼图”：

他的交付语言更像“架构师”：

灵活型的风险：搞成“集成地狱”

灵活是一把刀，用不好就乱切。

某些具备灵活性特征的存在，易于迈向另外一种极端情形，即频繁地推出新的系统，如此一来，系统数量持续增多，设备之间的接口数量日益增加，数据统计的口径数目愈发繁杂，而主要的数据反而变得更加无序混乱。

真正成熟的灵活型，会守三条底线：

能够在企业资源计划里借助配置予以解决的，不会轻易去增添系统；引入全新的系统一定要带来清晰明确的收益（诸如效率的提升、合规性的达成、能力的跃迁等）；系统数量越多，治理工作便越需要靠前布置，否则就成了“运用技术去解决管理方面的问题”，其结局往往是很糟糕的。

业务复杂的那种客户适合灵活型，跨区域的那种客户适合灵活型，多币种的那种客户适合灵活型，多组织的那种客户适合灵活型，且具备集成与治理能力的客户适合灵活型。

然而，灵活型顾问却是最容易面临丢失订单局面的，原因在于 ，此人将最优解决方案指引到了别的产品那里 ，一旦碰到不懂得辨别优劣的甲方 ，往往会径直冲着那个看似更好的选择而去 ，却不明白擅于分辨究竟该选小利益还是大利益的人才方为最为可靠的。

04 三类顾问到底在卖什么？

讲得更直白一点：

要是ERP项目能成功，基本上是离不开后面这两种的。忽悠型的那种，或许能够把单子给签下来，可它很难将项目引领到稳定期呀。

05 甲方怎么筛选掉忽悠型顾问，给你几招硬的

别听他说得好不好听，给他上“工程化问题”，很快就分层。

第一招：让他写“不可实现清单”

靠谱的人敢写“不做什么”。

不敢写的，大概率后面会用“需求变更”把锅甩回来。

第二招：让他把实现分层

包含标准功能，涵盖配置，涉及二开，关联三方，进行流程替代，于每层给予。

第三招：现场拆一个需求到测试点

比如说，你给出一个真实的需求，这个需求是费用预提，存在跨期情况，还要进行分摊，涉及税率处理，并且要与合同对账进行联动。

让他讲清楚：

忽悠型到这一步就开始打太极。

第四招：把承诺写成验收口径，而不是写成口号

“支持自动对账”这种话没意义。

有意义的是：

满足X数据质量的情形下，自动匹配率能达到80%，未匹配会形成清单，未达项可以滚动，能追溯至银行流水号以及业务单号。

一句话：你用工程标准去管咨询，他就没法靠嘴活。

最后郑重声明，ERP顾问并非是骗子，也千万别将其当作灵隐寺前面的那个“许愿池”，而是要把他看作是“工程合伙人”。

ERP不是短跑，是施工。

你所需要的并非是“承诺数量最多之人”，而是“将代价清清楚楚讲述明白之人”，是“把道路顺畅打通之人”，是“把目标成功达成之人”，在新年当中，祝愿各位作为甲方的老板能够寻觅到恰当的ERP顾问来助力自身达成业财一体化，倘若确实无法实现，业财老曾也心甘情愿提供帮助，并非是免费的哦，只要请喝一杯咖啡便可。