销售人员面试考核重点..doc

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销售人员面试时需关注的考核要点包括但不限于：面试技巧的掌握、沟通能力的展现、专业知识的应用、应变能力的体现以及个人综合素质的评估。这些要素共同构成了面试成功的关键，也是结构化面试之所以成功率较高的核心原因。

在教育背景、职业历程、离职动机、岗位能力等要素之外，面试中还需探讨哪些关键问题？接下来，我们将分别讨论销售岗位和管理岗位面试时的关键评估点。在现今以市场营销为核心的时代，销售人员以其庞大的数量、较高的流动性和招聘难度而闻名。身为企业的招聘负责人，若能高效完成销售人员面试的筛选，则招聘任务已基本达成。那么，我们该如何评估销售人员的核心技能呢？个人认为，直接关注销售业绩是最为有效的评估手段。一、个人销售业绩与任务目标比较：首先，计算个人年度实际销售量与年度任务（目标）销售量的比例，即个人目标任务完成率；其次，这一指标旨在评估求职者当年业绩完成状况及努力程度；最后，还需分析超额完成或未完成任务的原因。若某人的年度目标设定为百万，实际达成仅五十万，需探究其完成率偏低的具体原因，是否因个人能力有限、付出不够，或是目标设定过高，抑或是企业产品或政策调整等因素；若达成目标超出预期，同样需分析超出的原因，并将个人实际销售情况与文中第二部分提及的他人销售数据作对比，进行全面分析。历年销售量的增幅，以2007年、2008年、2009年为例，查看各年度的实际销售量增长情况，这一指标旨在评估和掌握求职者凭借个人努力所取得的销售增长幅度，以及销售增长或下降的原因分析。有时候，销量的提升并不一定意味着求职者的能力出众，也可能是由于前期资源与基础较为优越。通过分析历年销量变化，可以更深入地考察求职者的实际能力。

若销售量呈现持续下降趋势，务必引起高度重视，并细致地倾听与分析其背后的根本原因；反之，若销售量呈现增长，则需关注历年增长的具体幅度，并将之与文中第二部分所提及的个人销售业绩与他人销售业绩进行综合分析与比较。二、在个人实际销售与他人销售的比较中，首先，需将个人所达成的销售量与同级别同事的销售量进行对比，以了解销量排名上的差异及其背后的原因；仅仅根据个人销售量的多少，并不能准确判断其销售能力的强弱。只有将个人的销售量置于一个同级别的群体中进行比较，其销售能力的优劣才能一目了然。自然，由于入职时间的长短以及资源占有量的不同等因素，销售业绩会出现差异，但对于能力出众的销售人员来说，这仅仅是暂时的挑战，随着时间的推移，这种差距会逐步缩小，甚至实现超越。不管求职者的个人销售业绩在同级别员工中的排名如何，都应详尽了解其排名领先或落后的具体原因。某些排名之所以位居前列，或许是因为他们掌握了更多资源和拥有更充足的工作时间，但这与能力出众有着根本的不同；而另一些排名相对靠后的人，即便如此，他们离职时的销售量增幅显著，这也充分展示了他们卓越的销售实力。个人在销量上与同行业类似产品存在一定差距，并需分析其背后的原因；某些企业产品占据市场领先地位，即便普通销售人员也能达到行业平均水平以上的销量，与那些市场跟随者相比，其销量显得尤为出色。鉴于此，通过考察求职者在公司内部的业绩排名，可以更深入地评估其真实能力。管理人员在面试中需重点考察，因为他们作为组织中的纽带，承担着连接上下级的关键角色，负责团队建设和任务执行的使命，而这些方面直接关联到企业的运营成效以及管理人员的个人能力水平。

招聘人员成功引进符合要求的管理人才，对企业产生的积极影响显而易见。那么，我们该如何评估管理者的关键能力呢？我们可以从以下几方面进行考察：管理者在组织架构中的角色定位、如何处理与上下级的关系、团队建设以及工作成果等。首先，我们要关注求职者在组织架构中所处的位置。企业间的组织架构千差万别，岗位名称亦各具特色，所以在选拔管理人员时，务必明确他们在原组织架构中的具体岗位，这一点尤为关键。我曾面试过一位自称业务总监的求职者，而他所在的企业仅两人；还有一位自称副总经理的求职者，其公司规模不过十几人。由此可见，同样的职位名称在不同企业中所代表的意义大相径庭。要准确确定一个管理者在组织中的具体角色，以下几方面内容至关重要：首先，需明确求职者的直接和间接上级的职位情况；其次，要了解求职者的下属职位及其人数，这关乎管理者所负责的管理层级和范围。管理者在管理层级中的具体位置直接影响到其岗位的重要性，而其管理范围的大小则决定了岗位管理的复杂程度。求职者需妥善处理与上级的关系。管理人员需具备良好的人际关系协调技巧。作为下属，应尊重并维护上级的权威，协助上级解决难题，助力上级取得成功；而作为领导，则需指导下属进行工作，引领团队达成目标，促进下属的职业成长。招聘者会根据求职者对上级及团队的评价，来评估其人际关系协调能力。

要了解一个人是否具备客观、公正、正直的品质，可以观察他对他人的评价。同时，通过考察求职者的任职时长以及下属的稳定性，可以评估其作为管理者在协调上下级关系方面的能力。若在任职期间下属频繁变动，那么求职者可能并不称职。若离职缘由在于与上司之间存在矛盾，招聘人员需深入探究矛盾产生的根本原因，进而评估求职者处理人际关系的技巧、领导风格以及个人价值观念的倾向。此外，还需考察求职者如何有效管理团队。正如杰克·韦尔奇在《赢》一书中所述：“在迈向领导者的道路之前，成功关乎个人成长；而当你成为领导者，成功则在于协助他人实现成长。”卓越团队的形成必有卓越的成因，管理者凭借职位所赋予的权限以及个人魅力，采用贴合团队成员特性的管理策略，来执行各项管理任务。管理者热衷于求知，频繁向团队成员传授新知与技能；他以身作则，严格要求自己，并期望团队成员在组织内树立典范；他注重目标导向，对团队成员的工作成效极为重视；他重视沟通，常通过会议、闲聊等方式与团队成员保持交流；他正直无私，痛恨邪恶，绝不允许团队成员损害公共利益或采取不正当手段。总体而言，从这些角度可以评估管理者的待人接物之道、领导团队的本领以及管理风格。此外，求职者的实际工作成果亦不容忽视。正如彼得·德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》中所言：“管理者应以追求成果为目标，而非仅仅为了工作而工作。”

评估一位管理者，关键不在于他言辞如何，而在于他的实际行动。在招聘过程中，招聘人员需深入探究求职者在过往职业历程中所扮演的角色、所肩负的职责、所面临的挑战以及所取得的成就（运用行为面试法的STAR模型），即通过分析求职者的过往行为来推断其未来可能的行为模式。特别值得关注的是，在执行特定任务时，求职者的岗位定位尤为关键。主导完成、独立完成，抑或是协作完成？不同角色自然会有不同的得分。揽功现象不仅在职场上时有发生，面试场合亦不鲜见。观察求职者在完成任务时应对挑战的策略与方法，便能窥见其解决问题的能力。而通过求职者对整个任务完成过程中的得失进行剖析，更能全面评估其思考与创新能力。总的来说，无论是销售人员还是管理人员，若想在面试中准确判断信息的真实性，不仅需要招聘人员对求职者的行业和业务有深入了解，还必须掌握出色的面试技巧和敏锐的识别能力。另外，若招聘人员能通过背景调查来进一步核实面试信息的真实性，那将是非常理想的。销售人员面试时，考核重点包括但不限于语言表达、沟通能力、专业知识、团队合作以及应变能力等方面。