从程序员到项目经理的顿悟：反思面试流程，分享新做法

先前，我产生了一些重要的领悟。最近，我和同事探讨过怎样调整项目经理的工作职责。要减少对任务清单的关注，增加对事务本质的考量；要淡化对已有认知的强调，突出对知识求索和提出疑问的重视；要更重视与客户单独交流的机会，而非汇总各类信息。我们希望吸引那些能促进这种文化转变的人才加入队伍，可我们依旧在套用老一套的面试题目，维持着惯常的选拔方式。因此，我们重新审视了挑选应聘者的流程，并且构思了若干契合自身需求的方案。

我们试用新面试程序已有一段时日，觉得有义务公布我们的实践过程，以及从中获得的体会。

第 1 个顿悟：我们仍然在问一些过时（和无效）的面试题

最初醒悟的时刻，发生在我刚从程序员转为项目经理之后，我们发觉，至今仍反复使用着过去十年乃至更久以前就有的面试题目，如果我们希望吸纳具备多元技能与视角的新人加入团队，那么这些题目便失去了价值。在微软任职期间，我们常探讨为何排水管道的盖子是圆形设计，一架波音 747 飞机能容纳多少个乒乓球，还有怎样实现链表的逆向操作。二十年间，我从未编写过逆转链表的程序，也未曾用任何球类填满过波音 747 飞机。

此外，偶尔会出现两位面试官不经意间提出相同的基础问题的情况。即便在安排面试环节时，面试官们也会采用完全一致的面试题目清单。部分行为导向的面试题目其实并不令人畏惧，只是我们并没有特别擅长地加以运用。

第二个领悟是，并非所有人都能在节奏飞快、压力巨大的情境下发挥出超越平时的水平

第二次醒悟发生在一场会议里。想法迅速浮现，大家听着彼此的话，努力将自己的见解结合到讨论中，我们很快便达成了一些关键决议。至少，我深信那将是个影响深远的事件。说起来，当时我的思绪被一个客户难题牵绊，正和客户主管以及技术小组一起处理那个客户的状况。那又是另一个篇章。无论如何，当前这场会议已经进入白热化阶段，我团队里有一位产品经理，他头脑灵活，性格沉稳，他发言道，“我仅是在网络上查找了与我们议题相关的资料，没错，这个思路并不可行。”她的应对方式更为得体，然而真正让我茅塞顿开的是，并非每个人都能在那些节奏飞快的思维碰撞场合中表现出色。多数人，我亦如此，偏爱静坐啜饮咖啡，审视信息，寻求思路的明晰。尤为关键的是，在我的工作历程里，几乎每回做出关键抉择，都离不开暂且抽身，待以崭新的视角、更新的资料，以及更详尽的客户调研来审视构想。

然而多数面试过程节奏很快，对于那些你未曾接触过的情况，你能在多短的时间内找到应对方法？

领悟三：想要了解新员工的工作水平，可以与他们并肩合作

在与一些工程团队讨论他们如何吸纳新成员时，一个重要的认识浮现了。开发者部门积极参与许多开源项目，例如 NET Core、VS Code、TypeScript 等。作为面试环节，我们的开发团队会安排应聘者参与某个问题或功能的开发。这实质上是让候选人与团队共同面对并处理实际挑战的过程。

把点子写下来，然后迭代

写作即是思考，因此我撰写了一封电子邮件，探讨我们团队面试环节有哪些改进之处。接着我将个人构思告知同事，大家随即着手优化方案。Karen Ng, Amanda Silver, Cindy Alvarez, Nathan Halstead, Anthony Cangialosi, Jeff McAffer, Jessica Rich, Travis Lowdermilk 等人执行了测试、改进和验证工作。

启动全新面试机制时，我们自基础环节着手，继而持续改进、循环优化，再逐步扩大应用范围。如今，这套流程（我们命名为“另类面试框架”，因团队内缺乏命名专长）已确立为常规做法。我们始终致力于持续精进与探索，该体系展现出显著成效。

下面是我们做的一些不同的事情。

1、提前分享面试

起初，需要提前数日告知应聘者面试安排，包括具体流程及需探讨事项。给予他们充足时间进行准备和思考。日常工作中并非总充满意外，但面试环节却需如此安排。

2、用真实的问题

接下来，我们选用了团队着力处理的现实课题，诸如：提升客户满足程度、增强用户黏性、推动服务或功能的应用。实际上，这正是团队当前着手处理的真切事项，此举有利于激发协作性讨论。

3、候选人可以查阅资料

第三，我们确保应聘者能够获取与正式员工一样的信息。面试期间，他们可以不受限制地浏览网络或搜集更多资料。我们常常向应聘者分享我们的客户调研、应用数据、设计方案以及模型——几乎涵盖了我们的所有核心内容。

4、让面试更有互动性

我们并非仅向应聘者发问。面试者与应聘者需共同应对挑战，因此我们将应聘者视作伙伴，一同处理具体的难题。

5、遵循单一场景/问题

第五，我们每次面试都采用一个固定的情境，让应聘者体验近似产品经理会议的环节，首先从客户或业务需求入手，明确需要完成的事项，接着构思应对方案，然后将方案呈现给客户，最后促使客户接纳并认可该方案。每个面试环节都聚焦于该流程中的某个特定步骤。

6、两个面试官

第六，我们给面试官安排搭档，与单独面试不同，每次面试都从团队里选出两个人参与。我们最初的想法是增加面试官的数量，但两个人一组还有别的好处。和多位伙伴交流，谈话气氛更活跃，而且能让我们从不同视角审视同一场面试的对话。不同的人对于同一场面试交流的看法并不一致，因此，这为我们提供了一种途径，用以审视在类似对话中可能存在的无意识主观倾向。

7、把反馈留到最后

面试官们的意见我们会保留到面试最后一天，每位面试官只需评估候选人谈话时的表现，无需参考其他面试官的评价，我们要求面试官不要透露自己是否倾向于录用某人，他们会将候选人交给下一轮面试官，并总结上一轮面试中的收获。面试活动临近尾声时，各位考官同步表达了他们的看法，并且阐述了各自的缘由。

8、总结面试流程的优缺点

第八，每次面试周期结束后，都要总结面试中获得的经验教训，同时分析面试环节中哪些环节发挥了作用，哪些环节效果不佳。随后，将这些反馈意见融入面试环节的改进中，使整个流程更加完善。

对于更新的考核步骤，部分内容或许已经遗忘了，不过那八项内容是核心所在。

我们学到了什么？

我们有所顾虑，应聘者可能会感到不安，面试当天有两位面试官与候选人共处，会提出实际的问题，还会运用真实的数据。几乎所有应聘者都主动表示，这个面试程序非常特别，确实让他们深入了解了我们的业务和团队。就连那些未能获得录用资格的人，也对这个面试流程表示赞赏，并且能够理解我们为何没有选择他们。

不断优化面试流程

我们注意到仍有许多环节需要完善。比如，我们项目管理人员团队具备很强的技术背景。很多项目管理人员会直接提交代码到生产环境。这种做法对我们而言意义非凡：我们招聘环节的参与者是程序员，所以掌握软件开发方面的客户认知，能够提供很大助力。然而，在实践当中，我们并未充分考察候选人的技术能力。因此，我们增加了一个面试环节，以进行更技术性的互动。

后勤

我们得知，与常规面试步骤相比，新流程的相关准备事项颇为繁杂。比如，应聘者需要解决共同难题，并在书写未来所需事项时，我们必须为他们预留特定场所，如会议室或专注空间，而面试官则需前往与他们会面。

Focus Room 是一个释放压力的场所，能够让你在放松身心的同时进行交流沟通。

面试过程的成本不菲

我们得知面试过程成本很高，因为每次安排两位面试官，我们的时间与精力消耗会加倍，导致日程规划变得格外繁琐。尽管起初大家对于费用问题颇有微词，但渐渐地，团队成员都意识到了其中的益处，毕竟有更多人有机会与我们未来的新同事进行交流。因此，我们心甘情愿承担这些开支。

招聘的最终目的在于吸纳优秀人才进入组织，首先要确认其资质，其次保证其能够胜任工作，还要注重提升他们的工作体验，这样他们才会考虑加入。我们与西雅图另外几间大型科技公司都向一位求职者同时发出了工作邀请，她最终选择了我们，是因为她对我们的招聘过程印象特别深刻。她偶然被选作我们初期测试环节的一员，她目前仍在公司任职，工作表现出色，许多其他应聘者情况也大致相同，因此我认为，我们全新的筛选机制运作十分理想，我们虽然还在不断探索，但新筛选机制所产生的效果，已经超出了我们的初始设想。