约翰·C·赖利与威尔·法瑞尔在非亲兄弟中，企业家内幕网络解答疑问

约翰·C·赖利和威尔·法瑞尔同框出現在电影《非亲兄弟》里,照片由哥伦比亚电影公司提供

创业者内部网络是一个在线社群，美国创业领域中富有见地和具有影响力的人物在此分享关于创业和职业的即时解答。今日针对“如何避免聘用不合适的人选”这一问题给出的答案，由A Player Advantage创始人里克·克罗斯兰撰写。

或许没有比聘请不合适的人更让创业者遭受重创的了，但我们每个人在职业生涯中都有过这样的经历。团队中不合适的人不仅损害了公司的文化氛围，还可能延缓企业的发展速度和盈利能力。那么，有哪些经过验证的方法可以防止公司无意中招录到不合适的人才呢？

Here are seven proven steps:

Hire only A players

这是一个简单却极具分量的观点。只聘用最优秀的人。所谓的顶尖员工是指那些在其职业领域内属于前10%并且愿意支付相应报酬的员工，他们也是你乐于再次聘请的人选。就算他们成本高10%又怎样呢？他们的生产效率是普通员工的二到三倍。任何伟大的成就都不是靠平庸的人完成的。

Define the position

企业常犯此类错误。若未明确职位要求，就发布招聘信息，或未制定详尽的工作说明，即我所说的"A级员工协议"，该协议需具体列出达成职位"A"级表现所需的所有技能与职责。缺乏职位界定，即便成熟公司也会对所需候选人能力与经验感到迷茫。这必然导致录用不当。

Build a robust candidate pool

候选人数越多，挑选合适人才的能力就越敏锐，不过有些招聘的候选人范围相当有限，我正在为客户处理的一个项目，全国可能只有二十多个合格人选，但必须保持耐心和谨慎，不要急于选择平庸的候选人。

运用可靠的检测手段，审视其内在本质的构成要素

在我的工作领域，评估手段堪称精英们的专属游戏，每位顾问或博士都有自己钟爱的选择。多年来，我尝试过多种优质工具。要寻获一款易于理解且方便推行至应聘者的方案。我更青睐Caliper招聘评估，因其结果解读简单，并且服务中包含外部专家的咨询支持。卓越的评估工具犹如从候选人身上提取遗传信息。这些工具经过成千上万应聘者的验证，能够帮助我们在面试前筛除那些不具备岗位成功所需行为特质的人员。

采用严谨的行为面试方法

常见的面试误区在于提出假设性或模糊的问题，其中最糟糕的莫过于“请介绍一下你自己”。应该询问有关实际情境和成果的问题，实施基于行为的面试。若使用假设性或现成问题，即便是普通候选人也能编造出听起来不错的答案。我们公司采用两到四小时的面试方式，由整个高管团队使用作者布拉德·斯马特的体系化、顶级招聘面试指南进行，其中包含询问候选人的职业经历。通过更长时间的面试，能获取更多数据，从而成功完成新员工的入职。你会发现，在四十五分钟面试中你会录用的人，在两到四小时面试中无法维持伪装。他们的回答变得含糊不清，这正是B类或C类人才的典型特征。矛盾的是，A类人才喜欢这个过程的热烈程度，因为他们的回答具体明确，能了解公司情况，并且能让你知道你对待顶尖人才是认真的。

Interview references

面试过程中，请向应聘者询问其职业生涯中合作过的关键管理者姓名，优秀候选人会乐意为你安排与这些管理者的推荐面试，务必为每场面试预留至少三十分钟，并针对候选人在面试中提及的相同情境，提出相同类型的行为性问题，若推荐者仅证实工作经历，该候选人可能并非最佳人选

转交那些让你提不起兴趣的人选

这是一个简单却重要的事实：不要推荐任何你感觉不感冒的候选人。录用一个仅仅符合基本条件却不能让你振奋的人，是导致错误招聘的必然结果。优秀的候选人应该让你对他们掌握的技能、取得的成果和丰富的经验感到兴奋，同时也要欣赏他们为团队文化带来的独特价值。

创业人士之间的互动平台是一个数字聚集地，众多美国创业圈中富有远见且颇具声望的人物会在此即时回应关于开创事业与职业发展方面的咨询。今日的咨询主题为：“怎样防止聘用到不合适的人选？”应答者为A Player Advantage公司的建立者里克·克罗斯兰。

给公司聘用不合适的人选，对创业者伤害最深。每个人在职途里或许都犯过这种过失。一旦团队选错了成员，不仅会破坏组织氛围，甚至可能阻碍机构的进步和收益。那么，有没有一些切实可行的方式，能帮助公司避开这种失误呢？

以下是7个被证实有效的步骤：

只招募A级人才

这项工作看似寻常，成效却十分显著，关键在于只选拔出最拔尖的人员。所谓顶尖人才，即是在你设定的薪资标准内，能力排名前十分之一的员工，也包括那些你乐意再次聘请的个体。倘若他们的薪资期望比其他竞争者高出百分之十又如何？无妨，因为他们的工作效能要远超普通员工两到三倍。任何重大成就都不是由能力平庸之辈达成的。

准确描述职位

很多机构都常犯这个毛病。公布招聘信息时，切记要清楚说明具体任务。我把这类职位说明称作“核心人才合约”，意思是它必须列出该岗位的核心人才必须具备的各项能力。若职位定义不清，即便是大型企业，也未必能明确某个岗位到底需要哪些技能和资历。如果不这样做，你几乎肯定会招聘到错误的人才。

建立强大的后备人才库

你接触的人越多，你识别人才的能力就越强。不过，有些职位的候选人数量非常少。比如我的一位客户正在招聘的一个职位，全国范围内可能只有十几个符合要求的人选。即便这样，还是要保持耐心，谨慎挑选，否则可能会因为缺乏耐心而选到一个能力一般的员工。

借助有效的评估工具，检验应聘者的“DNA”

在这个领域，评估手段堪称核心，每位从业者都倾向于采用自己偏好的评估方法，无论是咨询专家还是高学历人才。多年来，我接触过多种优秀的评估方案。关键是要选用简单明了、直击要点的工具来考察候选人。我个人倾向于使用Caliper招聘评估测试，因为它便于分析，并且能够获得外部专家的指导。一种出色的考核手段，犹如从求职者那里获取了一份基因记录。这些手段已经针对成千上万的求职者测试过其效果，因此，在面试开始前，就能够将那些个性特质与岗位要求不匹配的人排除掉。

使用基于行为的面试方法

许多组织在筛选人才时经常出现偏差，习惯提出空泛的或不确定的疑问，例如“谈谈你的个人情况”。这种做法效果不佳，因此应当多采用与实际工作场景和具体成效相关的考察方式。如果继续使用那些虚构的或者常规化的题目，即便是能力一般的求职者也能给出令人满意的答复。我们公司面试整个高管团队时，运用了布拉德·斯玛特创设的Topgrading方法，会详细询问候选人职业经历，每场面试持续两到四个小时，时间延长后能更全面掌握应聘者情况。你可能会发现，部分候选人在短暂会面时表现优异，或许正是你寻求的合适人选，然而在持续数小时的冗长考核里，他们往往难以维持水准。此时他们的应答会显得犹豫不决，缺乏清晰度，这类特质常出现在中等或普通能力者身上。相比之下，顶尖人才反而欣赏这种严谨的选拔方式，因为他们的见解始终清晰，同时也能借此深入认识贵公司。同时他们也能看出，你是真心想招聘一流的人才。

与证明人谈话

面试时应当向候选人了解其工作期间与之共事的关键领导者的姓名，表现突出的求职者通常愿意引荐这些推荐人，与其会面时间每回须保证至少半小时，并且同样要提出行为类问题，用以核实面试时所述内容的真实性倘若证人仅能证实求职者于其单位任职过，那么此人极有可能并非理想人选。

放弃没有让你感到兴奋的应聘者

这也是一条简单有效的做法：舍弃那些没有让你感到激动的应聘者，即便他们各项条件都达标，但就是无法引起你的兴趣，就不要录用他，因为优秀的应聘者会让你对他们的能力、成就和学识感到激动，而且他们还应该与企业文化非常匹配。（财富中文网）

译者：朴成奎

审校：任文科