途牛旅行网赴美上市后股价翻番，揭秘其在线旅游巨头的生存法则

途牛旅行网在今年 5 月赴美上市。之后的两个月内，其股价从发行价的 9 美元上涨到了 18 美元，市值实现了翻番。纵观途牛的发展历程，你会察觉到它始终处于在线旅游三座大山的压力之下。然而，它一直紧紧围绕着休闲旅游这个核心，并且将巨头不擅长做的跟团游做到了极致。

这种极致，在某种程度上促使途牛在激烈竞争中得以存活并不断壮大，同时也对其业务的横向创新形成了制约，使其成为一家相对较小的公司。《商业价值》记者刘泓君经过多方采访，梳理出途牛网在巨头阴影下的生存路径，并将其总结为四个法则：

如今看来，在网上通过滑动鼠标就能轻松预订旅游线路，这是一件理所当然的事。然而在 8 年之前，这是一片无人涉足的领域，没有人做过这样的事情。

途牛旅行网仅依靠休闲旅游发展，已于今年 5 月赴美上市，它成为了继携程、艺龙、去哪儿之后的一家公司，且是第四家在纳斯达克上市的中国在线旅游公司。

中国的在线旅游市场与如今的互联网格局相似。携程把持着大势，艺龙也把持着大势，去哪儿同样把持着大势，它们三分天下，几乎垄断了在线旅游市场。携程是中国较早的互联网公司，起初是做酒店预订的，如今已发展成涵盖机票、酒店、用车、门票、旅游及攻略等业务的综合性旅游平台；艺龙在携程的步步紧逼下，将主攻方向放在了酒店；后起的去哪儿从比价搜索开始发展，在获得百度投资后，成为了能够与携程正面抗衡的同等规模平台。

途牛和去哪儿是在同一时间创建的，它是在三巨头的夹缝中发展起来的公司。与其他三家相比，它的体量依然较小。从上市的发行价来看，途牛上市时的市值是携程的二十分之一，是去哪儿市值的七分之一。在线旅游的三大巨头之外，驴妈妈、同程网、穷游等在线旅游公司不断涌现。途牛在这批定位于细分旅游市场的创新公司里，是最先显现出卓越之处的。

中概股公司接连上市之际，途牛网的 CFO 杨嘉宏一直处于战战兢兢的状态。其一，在美国资本市场，不存在与途牛类似的模式，难以凭借美国的商业模式去打动投资者。其二，途牛尚未盈利，其招股说明书表明，2012 年至 2013 年途牛总计净亏损 1.868 亿元，2013 年净亏损 7963 万元，毛利率仅为 5%。

然而，途牛在上市后不到两个月的时间里，就如同一匹突然出现的黑马。它的股价从发行价的 9 美元开始上涨，一直涨到了 18 美元。在此期间，其市值实现了翻番。

如今的中国互联网格局逐渐被巨头所垄断，在这种情况下，怎样在巨头的阴影之下开展创业活动呢？又怎样在激烈的竞争格局里取得胜利呢？

法则一：找准定位做减法

如果要给途牛的成功总结经验，那么最重要的一点是找到自身的定位，并且要精确到极为细分的市场。

途牛旅行网的创始人兼 CEO 于敦德，没有华丽的大公司背景。他一直身处先声网、博客中国、育儿网等创业公司。在他打算创建途牛的时候，携程、艺龙等在机票和酒店业务方面已经能够很便捷地在网上进行预订，然而休闲旅游的线上预订几乎是完全空白的。

互联网兴起后，有越来越多的人会借助互联网来查询旅游攻略和旅游线路。其中，查询线路进入网站是最早的流量来源。于敦德开始着手打造休闲旅游的旅游攻略社区，并进行景点介绍，其模式类似于如今的蚂蜂窝。

此模式无法产生收益，所以途牛开始转型做旅行社的预订平台。这就像是给旅行社提供了一个线上展示的平台，然后从帮旅行社销售的产品里抽取佣金。随着越来越多的旅行社将旅游业务搬到网上，途牛的订单量迅速增长。

大公司的阴影之下，于敦德选择了携程未曾切入的业务，那就是休闲度假旅游。携程是将供应商提供的机票、酒店放到网络平台进行销售，而途牛则是帮助线下旅行社和供货商的产品进行打包与整合，之后再通过网络进行分销，以此来赚取差价。携程会凭借预订机票、酒店业务的优势来发展自由行。途牛把主要精力聚焦在跟团游上。这样一来，就形成了双方的差异化竞争。

途牛的主营业务至今仍是跟团游。从途牛网的最新财报可以看出，在 2013 年，跟团游的营收为 19 亿，自助游的营收为 11 亿，且跟团游营收占总营收的 63%，自助游营收占总营收的 37%。

幸运的是，跟团游与酒店、机票相比要复杂得多。它需要给消费者提供海量的选择：在不同线路、往返时间和酒店的自由组合方面，都存在很多细分机会。如今，途牛的旅游产品有 20 万种。即便如此，途牛仍认为需要丰富产品以满足消费者的多样化需求，而多样化的选择已在与巨头的竞争中筑起了壁垒。

途牛销量最佳的产品为马尔代夫的海岛游，其上线的产品有 1629 种；途牛在马尔代夫首都马累设置了专属柜台，途牛游客能够在机场的途牛柜台直接办理手续以及享受当地接机服务；还可以在出游前 30 天进行无条件无损退款。

携程的马尔代夫海岛游产品数量为 374 个，且选岛攻略不如途牛细致；去哪儿凭借开放平台的优势，接入了 50 个代理商以及 1195 条马尔代夫的旅游线路，然而只是接入了产品，并未有详细的选岛说明。

马尔代夫拥有 1190 个岛屿，其中 87 个是以“一岛一饭店”的模式开发成度假酒店的。游客在预订旅游线路时，首要考虑的问题是选择岛屿。

途牛制定了专门的婚礼策划海岛推荐。游客在制定路线时，能够依据入住房型、上岛交通工具、整体预算以及出游目的（蜜月、亲子、浮潜等）来挑选海岛。他们对海岛进行了分级，还收集了每一个海岛的相关信息，包括风景照片、娱乐设施、房型（具体到有无饮用水、网络以及浮潜是否收费等情况）、岛上餐饮、酒店电话邮箱，以及用户的点评、满意度比例和游记。游客若要预订马尔代夫海岛游，可对几个在线旅游网站进行比较。在途牛上，很容易看到每个岛的详细说明，并且能够按照条件进行选择，如此便形成了闭环预订。

事实上，途牛在发展过程中存在其他机会。2010 年的时候，途牛旅游网的 COO 严海锋察觉到门票业务是一个可进行互联网化的机会，接着就开始着手尝试，而快速增长的门票业务与他一开始的设想是相符的。

但最终，途牛网对门票规模进行了缩小。继续投入门票业务意味着要投入大量的人力。同样，严海锋曾察觉到预付酒店存在很大的商机，但最终他没有选择进入。他表示：“我们始终坚持一个观点，那就是要做减法，尽可能减少业务范围。就如同我们在创业初期专注于做旅游度假，而没有涉足酒店机票业务。如果业务做得过多，反而难以发展起来。”

2013 年在线旅游度假市场中，携程旅行网所产生的旅游度假业务全年交易额在该市场总交易额中约占 23.3%，并且处于第一位；途牛旅游网的占比约为 9.8%，位列第二；排在其后的是驴妈妈以及同程网。

途牛旅游与携程不同，它更加专注于跟团游和境外游。境外游在途牛的业务收入中占比 70%以上。而携程在早期并未进入境外市场。

对于这几年的经历，于敦德称：

大部分企业家一心只想把公司做好，事无巨细都要做，所以才会出现问题。我们始终克制自己想要做很多事情的欲望，只专注于做线上旅游，不会去做机票业务，也不会去做商旅业务。

法则二：寻找规模效应

与巨头竞争的另一大法则为将细分市场做深做大。在线旅游电商与零售业在本质上高度相似，这是一个需要凭借规模效应来胜出的行业。途牛若能帮助供应商卖出更多的量，那么其议价能力就会越强。倘若途牛规模得以扩大，能够承诺卖出 1/3 的座位，供应商便有实力去包机。所以规模越大，对资源和库存的控制能力就越强。

规模扩张有要求，消费者对服务有需求，于敦德的另一个重大决策是成立线下服务中心。

建立线下服务中心并非是一个简单的决策。在旅游需求较为旺盛的北上广深地区，要在地面租房子来建立服务中心，需要支出 100 万的成本。

线下服务中心能够实现快速扩张。可以增加销售、市场等人员。通过增加这些人员能够增加本地供货商的供给。在休闲旅游的产品组合里，用户通常需要选择出发地。若能多添加一些当地的供应商，就可以大幅扩展消费人群。

一方面，出境游客单价较高，像两人的马尔代夫游可能需耗费 5 万人民币，很多人倾向于去实体店咨询以确认途牛并非皮包公司。另一方面，欧洲行、日本、美国等国家还存在办理签证的复杂问题，而线下服务中心能让签证和咨询更便捷。

2009 年至 2010 年期间，线下服务中心拓展至北京、上海、南京、杭州、苏州、无锡。到上市之时，途牛已拥有 15 家线下分公司。严海锋透露，今年若无意外的话应当能达到 40 个分公司。

早期的话较为简单且粗暴，其方法就是通过查看人口以及 GDP 来决定。哪里的经济条件好，哪里的人口数量多，就前往哪里。于敦德是这样阐述线下服务中心的这种方法的。

快速扩张有另一个办法，那就是品牌广告。途牛是首个在地铁站投放广告的互联网公司，而占领二三线城市的方式是通过央视以及地方卫视的广告。

上市前夕，途牛花费重金与 Kimi 和林志颖签订代言协议。于敦德认为，这对后续在二三线城市的拓展有着极大的助力。此前，他们在一线城市的知名度较高，然而二三线城市的数量极为庞大，全国性媒体的投放对于品牌的本地化提升具有重大意义。

途牛上市之后，其重心在于向二三线城市进行扩张。除了要考虑最基础的人口因素和 GDP 因素之外，于敦德还会依据后台数据来决定将要扩张的城市。在 2011 年到 2012 年这段时间，于敦德的主要工作是对内部流程进行梳理以及提升内部效率。

如今，在途牛的后台里，每天都能够看到当前阶段的订单量、订阅 IP 以及转化率等一系列的指标。同时，于敦德还会对在同一个城市的产品与同行之间的差异进行分析，以此来选择扩张的方式，比如分析销售预期、产品的丰富程度、及时确认率以及价格竞争力等方面。

传统供应商采购机票后通常不愿做自由行，原因是旅行团在境外购物、用餐时，旅行社能赚取更高返点费用。然而严海锋发现自由行正成为消费者旅行趋势，所以他们开始自主研发产品，直接与航空公司和酒店合作。杨嘉宏称，在一线城市，自由行已成为风潮，这个群体在逐步扩大。

途牛除了顺应趋势研发一些自由行产品之外，还在充分发挥自身擅长的领域。今年重点将市场下沉到二三线城市，持续深入开展跟团游业务。并且预计随着二三线城市人群的加入，未来跟团游的数量将会有所提升。

法则三：好服务是根基

服务是形成与巨头差异化的重要环节。服务的好坏与企业规模关联不大。好的服务能极大程度留住客户。好的服务能为企业品牌积累口碑。

旅游属于很不标准的一类产品。途牛自身并不具备生产旅游产品的能力。所以，怎样去控制服务质量就变成了一个很大的问题。

随着快速的扩张，更多的问题逐渐显现出来。其中，消费者的投诉开始增多，像途牛不直接提供产品和导游，这就使得它难以对供应商的服务进行控制，进而导致酒店让人不满意，航班晚点等情况，最终带来了行程的改变。

旅游类产品存在淡季和旺季之分。当供应商在淡季难以将产品卖出时，便期望途牛能够协助分担销售压力。有一个供应商与航空公司签订了一年期的协议，一年要包下 300 架飞机以及一万个航空公司的座位。如果这些座位卖不掉，供应商将会面临很大的压力，所以希望能够让途牛帮忙进行分销。如果遇到旺季，旅行社对待途牛来的客户不像对待自己的客户那样上心，所以常常会有消费者进行投诉。

在一次次游客投诉中，我们意识到了好服务的重要性。2008 年对于途牛网来说是最困难的一年。那时途牛网的订单量逐渐有了好转。并且途牛网还建立了一个小型的呼叫中心。因为资金匮乏，于敦德利用开源系统，购置了一些硬件，花费不到 10 万就组装了一个山寨的呼叫中心。

10 个电话置于一个桌子上，客服们相互传递。然而，因系统不稳定，时常会出现接通电话后听不到声音或者有回音的情况，这使得消费者常常对这个网站的真实性产生怀疑，因而不敢下单。他们想尽各种办法来解决这个问题，但在不大幅增加成本的情况下，始终无法解决回音问题。

那时，途牛仅有的发展资金为天使投资的几百万人民币。于敦德找到戈壁的 A 轮投资后，花费一两百万，这才彻底将呼叫中心的问题解决。自此，用户体验大幅提升，订单量提升了 20%以上。

2011 年起，于敦德将主要精力投入到流程梳理与指标体系建立方面。他通过流程梳理来提升内部效率，例如将 1000 元以下低客单价的产品全部实现自动化，并且能够实现手机和 PC 的无线预订，以此来提高人均产能效率。而指标体系的建立，是为了给用户提供更优质的服务。

建立指标体系时，抽象产品的标准是一个重要环节。例如，马尔代夫的一些酒店时常会出现老鼠和蟑螂的情况。正因如此，途牛需要在内部对不同的产品进行定级，若产品级别低于二级，就不可以进行售卖。

为解决游客与供货商的分歧，途牛建立了实物电商搭建的点评体系。若某产品的好评率低于 75%，该产品就会被迫下架。由于看重产品销量，旅行社非常在意用户的点评，这使得旅行社不得不提高质量。此外，途牛网还设立了质量控制师进入供应商公司，依据用户投诉来改变其产品和服务。

途牛组建了一支 400 人规模的产品咨询团队，目的是形成与其他巨头相互区别的竞争壁垒。用户能够随时随地打电话咨询旅游线路，还能解决旅游中的麻烦，这使得用户体验得到了大大提高。

有一支产品顾问，他们通晓各国旅游线路。他们能够根据消费者的需求来设计旅游产品，并且随时可以接受来电咨询。对于只把跟团游当作副业的三大巨头而言，这样的服务略显奢侈。而形成旅游服务的标准，会给想要境外游的消费者打上一个标签，在休闲旅游方面，途牛是最专注的。

法则四：与巨头共舞，资本绑定利益

途牛上市的一个重大利好消息是携程的入股。

在途牛网的发展历程里，未曾接入过携程的任何产品。从两家的合作态度能够看出，在激烈的竞争环境下，双方一直都对彼此存有戒心。

上市前夕，杨嘉宏发现几乎所有投资人都会询问关于与携程竞争的问题。投资人一直担忧，携程已经拥有流量入口，倘若它发力在线旅游，途牛该如何去应对。这意味着，途牛的上市需要携程入股，以此来增加投资者的信心。

对于携程而言，若途牛上市并迅速融资壮大，那它会成为携程在细分市场的隐患；而投资一家上市公司，对携程来说是有利且无害的。此外，在线旅游公司为了争夺市场，不得不借助价格战来拉低毛利率，各家已渐渐对这种恶性竞争感到疲惫。

途牛和携程双方正在互相抛出橄榄枝。在纽约路演即将开始之际，严海锋收到一条短信，短信称携程有与途牛合作的兴趣。于敦德和杨嘉宏在香港的一家酒店与梁建章会面，并达成了两个约定：其一，双方不再进行价格战；其二，双方考虑在资源方面争取更多的合作。

入股之后，携程会将独家的酒店接入途牛。途牛也会帮携程卖产品，以此来缓解携程的库存压力。这就意味着，携程成为了途牛的供应商之一。

上市前两周，携程宣布要认购 1500 万美元的途牛股票。同时，携程还获得了途牛董事会的一个席位。可以看出，1500 万美元这个金额并不是很大。其象征意义要比整合意义更为突出。

背靠大树站稳阵营之后，双方都能够停止那些不必要的价格竞争，将精力集中在自身业务的发展上。上市对于途牛来说是其扩张以及开展新业务的一个关键起始点，然而它仍旧需要去应对巨额的亏损以及较低的毛利率。

财报表明，途牛的毛利率曾低至 4%。停止价格战以及停止规模扩张，或许能使毛利率有所改善。于敦德称，接下来的主要工作包括进入二三线城市，以及思考如何围绕休闲旅游产品进行创新，例如途牛推出了类似于唯品会的“尾品打折”活动；于敦德还发现，在国外上网的费用很高，于是推出了 20 天不限流量的上网硬件产品。

途牛的发展过程值得反观，你能发现它始终处于在线旅游三座大山的压力之下；然而它一直以休闲旅游为核心，并将巨头不擅长的跟团游做到了极致。这种极致在一定程度上促使途牛在激烈竞争中存活并壮大，同时也制约了它的业务横向创新，使其成为一家相对较小的公司。若要问途牛上市之后有何遗憾，严海锋表示：“多获取资金，把规模做大。”