项目经理专业面试十条经验总结，含自我介绍模板等要点

今日，我们将探讨项目经理职位面试的十个关键经验之谈。若你仔细研读并深入思考，定能对你眼前所见的这场面试有所裨益和启迪。

1、请做一下自我介绍

自我介绍环节至关重要。不管应聘何种职位，面试官往往都会提出一个十分普遍的问题：“请进行一番自我介绍。”为此，我在面试准备阶段，特意为大家准备了一份项目经理职位的自我介绍范例，您可以借鉴并在此基础上进行适当的调整，塑造出独一无二的个人介绍。

例如下面这段自我介绍模板：

我是xxx，现年xxx岁，曾就读于xxx大学。大学毕业后，我曾在xxx公司以及xxx公司任职，主要负责xxx系统的需求分析与项目实施交付工作。在这段职业生涯中，我担任过项目经理，并成功领导了xxx项目、xxx项目等多个项目，这些项目涵盖了xxx业务流程以及xxx业务模块。

在具体的项目中，我承担了以下几个方面的职责：

1. 支持售前需求分析并协助商务合作；

2. 进行详细的项目需求调研；

3. 制定项目资源计划和项目管理计划，负责项目的实施；

4. 进行系统配置开发、系统测试和用户验收测试；

5. 负责项目的上线和顺利的客户转交运维工作。

概括而言：起初，简要阐述个人基本情况；随后，着重阐述过往的职业历程及具有代表性的项目经验；最终，着重强调在项目中所承担的核心职责及所取得的显著成就。

2、你是怎么理解项目管理的？你的项目方法论是怎么样的？

项目管理涉及运用科学的方法论以及业界顶尖的操作标准，在资源与成本的双重约束下，对项目的各个环节实施高效的管理。其核心宗旨在于确保项目能够按期实现业务目标，并充分满足客户的具体需求。我们实施项目时，主要运用瀑布式交付模式，并将项目运作过程细分为七个核心环节：启动项目、深入调研需求、制定详细蓝图、进行系统配置与开发、实施用户验收测试、完成项目验收并交付，以及向客户移交后提供持续的运维服务。每个阶段都设定了特定的输入输出规范及交付成果，且客户方会参与验证，从而保障项目执行过程中不偏离预定目标。此外，我们还逐步转向敏捷交付模式，通过分阶段快速迭代和持续交付，以加速实现业务价值的交付。

总体而言，项目管理涵盖了项目实施过程中的重要环节及方法挑选，旨在保障项目的顺利完成。

3、你们是怎么做项目资源计划的？

通常情况下，在依据前期合同中规定的详细任务说明书（SOW）以及所搜集到的调研需求资料之后，我们会对项目任务进行WBS（工作分解结构）的分解。通过这一细分过程，我们能够对具体活动任务进行细致分析，进而评估出项目所需资源的种类、数量以及级别。项目经理需招募一名资深级别的员工，而业务顾问则需一位资深和一位普通级别的员工，技术顾问岗位则需两位，这包括一位资深技术经理、一位普通技术顾问和一位测试顾问，此类需求依次类推。

总体而言，项目资源的评估主要依赖于项目经理对项目涉及的范围与具体需求的把握，这其中包括对集成开发需求的掌握，并且还涉及到对工作分解结构（WBS）的逐步细化过程。

您是如何对项目团队成员进行任务分配的？又是如何判断他们的工作负荷是否适中？

项目执行期间，我们每日清晨都会举行项目晨会。会上，每位成员轮流发言，阐述自己昨日所完成的任务、今日的预定工作内容，以及是否存在任何难题。借此机会，我们得以审查项目成员前一日的进展，并迅速识别并处理问题。项目经理常出席晨会，通过和团队成员的沟通，迅速给予支持，进而保障团队成员顺利实现既定目标。

若你在项目执行过程中遭遇甲方团队某些成员合作态度不佳，那么你应当如何有效推动项目进展呢？

在每次举行正式会议并进行沟通之后，我们都会制作一份会议纪要，详细记录会议中达成的共识以及后续需要处理的任务列表，其中包含任务的负责人和预计完成期限。随后，我们将通过电子邮件的形式，将需要与会人员及项目负责人共同完成的事项逐一通知他们。

会议纪要的编制对于沟通会议、调研过程以及方案商讨等环节至关重要，这些纪要需通过电子邮件的形式进行分发，确保信息的可查证性和可追踪性。

在项目执行过程中，你遭遇了哪些难题？其中，你面临的最严峻的考验又是什么呢？

在项目执行阶段，我们频繁遭遇各式各样的难题与考验。对此，我能够提供一些建议和应对策略。

在项目初期，若需求不够清晰，我们可通过与用户进行详尽的需求交流和确认，同时参照SOW工作说明书和合同内容，来区分哪些需求属于SOW范围，哪些则超出了SOW范畴。若用户对SOW之外的诉求执意要求实施，我方将开展正式的工作量估算，并就相关事宜与用户展开商务磋商。在此基础上，我们将拟定新的服务人天合同，或考虑将超出的SOW范畴内容纳入客户后续的二期项目规划中，从而保障项目的持续推进。

在项目实施期间，若客户持续提出新增或调整需求，我们可实施以下策略：首先，加强与客户的紧密沟通与协作，实时掌握客户需求变动，并对这些变动进行细致的评估与剖析。若变更确实必要且合理，我们将与客户共同探讨是否需对项目规划及合同进行调整，同时确保变更后的需求与现有项目无缝对接，从而满足客户的期望。此外，若调整超出项目既定规模或时限，我们将此纳入后续计划，并与客户深入沟通，达成明确协议，从而保障项目按时完成交付。

针对那些需要多个部门和系统协同运作的项目，尤其是当客户方用户参与度不高且项目时间紧迫时，我们可实施以下措施：首先，主动发起会议邀请，让相关部门的领导加入讨论，随后将讨论结果和任务分配给指定的负责人，并形成书面文档，通过电子邮件分发给所有相关人员。如此一来，责任和任务得以明确，同时也能推动各方及时协作与回应。其次，我们需依据相关文件来拟定方案，促使对方完成需求核实及时间安排，并需遵照既定计划严格跟踪执行。这样做旨在解决需求确认进度缓慢及对第三方接口的依赖问题。同时，我们通过持续与各相关方的协调与交流，确保项目能够如期完成交付。

遭遇项目中的难题与挑战之际，我们必须巧妙地采用各式手段与计策，同时与各方利益相关者维持有效的交流与合作，确保项目得以顺畅推进并最终圆满完成交付任务。

小结：

在阐述具体问题时，务必提供相应的解决方案。这样做是为了展示你具备解决问题的实际能力。

挑战最好挑选一个代表性强，难度大的，又能突出你自己能力的

需求已经明确，然而客户提出质疑，认为我们的项目进度安排过于冗长。他们希望你能将完成时间缩短一个月。面对这一要求，你将如何应对并妥善解决这一问题？

在评估项目所需的人力和进度计划的合理性时，我们通常会综合考虑项目任务的细致程度以及以往类似项目的实践经验。面对需要在一个月内缩短项目进度的需求，我会与客户进行交流，以了解其背后的原因及其他相关考量。若确实有必要调整进度，我倾向于建议客户在不额外增加资源与成本的前提下，首先缩小项目范围，优先满足核心需求，并将非核心需求延后交付。若客户不愿缩小项目规模却期望加快施工进度，我将向其清晰阐释，项目进度的提前将导致成本上升，这包括投入更多资源以加速工程进度，相应地，客户需承担这部分额外的费用。在确保满足客户对进度的要求的前提下，我将成本问题交由客户进行全面考量，双方需达成书面共识，并依据最终确定的方案进行实施。

小结：

为确保所制定的时间安排并非凭空想象，而是经过对现有活动任务和历史相似项目的丰富经验进行综合考量后精心设定的。

在处理进度压缩的难题时，我们首先可以尝试通过谈判来缩小项目范围，并实施分阶段交付的策略。若此方法不奏效，我们还可以与客户商讨缩短项目的时间表，但这将要求客户投入更多的资源，并承担相应的成本，同时我们还需与客户进行深入的协商。

在项目执行期间，我采取了哪些方法来发现潜在的风险？我遭遇了哪些具体风险，又是如何一一应对的？

该问题对项目经理的资质有着较高的要求。通常而言，资深的项目经理能更周全地审视潜在的风险。以下是对此问题的解答示例：在项目实施过程中，我会将风险管理细分为项目启动阶段的风险管理和交付阶段的风险管理。在项目启动阶段，我将参与前期的方案评审，并承担起草及核实工作说明书（SOW）的职责。

担任项目经理一职，我会在项目交付层面全面审视售前计划的合理性及实施可能性，保证客户的工作说明书内容详尽且不含糊，同时评估集成需求的匹配度、集成条件是否满足，以及实施交付所需资源的充足性。若察觉到潜在风险，我将详细列出风险点、受影响范围、发生概率以及是否为致命风险，并提出相应的解决方案建议。

接下来，我计划与包括销售、售前、产品经理以及交付总监在内的内部团队展开深入交流，旨在妥善应对这些潜在风险，并向客户提出针对性的专业建议，借此彰显团队的专业素养。同时，在项目执行阶段，我将编制详尽的项目管理、资源配置、沟通协调以及风险管理的各项计划。通过参加每日的项目组内部会议以及每周的双方项目组交流，我能够迅速掌握潜在的风险信息，比如项目团队内部资源调动积极性不高、专业技能欠缺或成员离职等内部隐患，同时也能收集到客户日常的反馈意见，以便识别出具体的外部潜在风险。一旦风险被识别，我便将其加入风险管理目录，对处理顺序进行分级，同时确定影响的范围、责任归属、备选措施、具体执行计划和执行时间，并对执行成效进行评估。通过这种方式，我们能够定期审视风险目录的进展状况，记录每次的风险管理活动，并以书面形式向项目各方进行信息共享，保证管理流程的文档化记录。

小结:

项目经理介入售前阶段，识别和规避后续的交付风险

在执行过程中，持续对风险进行辨识，并将其列入管理清单，确保管理记录详尽且便于追踪。

9、如果客户对项目结果不满意，你该如何解决？

此题涉及对项目质量管理与客户满意度评估的探讨。在担任项目管理者的角色时，我会在项目初期阶段与用户进行深入交流，力求在需求界定、执行计划及验收准则等方面达成一致意见，并共同制定出双方均认可的正式文件。项目执行期间，我将与客户维持不断的沟通联系，这包括定期举行的项目周会、不定期的进度协调会议以及针对特定议题的专题讨论会等多种方式。一旦客户遇到任何疑问，我们便能立刻掌握并高效解决，从而有效防止客户对项目产生不悦情绪。

小结：

管理客户满意度要从早期开始，对齐需求，方案，验收的标准

定期沟通review目标，进度，质量等，及时发现，及时处理

在项目即将完工之际，若客户提出新的需求或需求发生变动，若不予以满足，将无法通过验收，此时你将如何应对这一情况？

此项目旨在评估项目经理在变更管理方面的认知水平以及对既定原则的恪守程度，具体要求是在工作说明书（SOW）所规定的范围内完成任务，对于超出此范围的要求则不予采纳。以下是我提供的回答示例：在项目启动之初，项目经理一般会编制SOW工作说明书，借此来确认经过实际调研后得出的需求是否落在了SOW规定的范畴之内。需求调研结束后，我们将着手进行蓝图方案的设计，同时与客户就详细的需求设计方案进行深入沟通与确认。若调研过程中发现的功能需求超出了项目范围，我们将建议客户启动商务流程，对超出部分进行报价及商务洽谈。合同重新签订后，超出范围的部分将纳入SOW范围，并予以交付。若无新增的商业合作协议，项目经理必将恪守既定准则，断然不会擅自将超出规定范围的要求强行纳入项目之中。

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